起床時鬥志高昂，代表自己設定了很棒的目標（O）；
有點擔心團隊做不到，代表關鍵成果（KR）的難度恰到好處。

反敗為勝的商場寓言 × OKR常見失誤 × 成功的提點
如果你採用過OKR，績效卻沒有突破性進展，
就需要用這本書重新認識OKR。

作者克莉絲汀娜是史丹佛講師暨權威企業顧問，在二○一四年出版了市面上第一本OKR書籍，迄今，接獲許多讀者與客戶反應執行OKR遇到的大小問題，於是在此全新版本裡納入OKR的疑難雜症與解方。其中讓OKR無法發揮效用的一個關鍵問題是：

OKR是源自Intel、Google、領英等擁有賦權文化的企業，
要讓OKR發揮效用，就要先賦權。

沒有賦權，OKR就只是管理者手中的另一條鞭子。通用汽車設計部副總裁愛德華•威爾本帶領公司走出破產，讓彎刀至尊到雪佛蘭伏特等老牌汽車煥然一新，正是因為老闆能賦權，而威爾本也給予部屬充分的信任和空間。成功的祕訣就在於：

設定目標（O）與關鍵成果（KR），
開始領導、停止管理，
找到對的人，相信他們擁有達標的能力。

▏一則創業故事，分崩離析的團隊如何透過OKR重新聚焦、攀上高峰

漢娜和傑克，是兩位志同道合想要推廣優質茶葉的公司創辦人，在營利不如預期的情況下，對創業初衷產生質疑、起了爭執，一個希望顧及業績保障公司的生存，一個把創業理念放在首要不肯妥協。天使投資人建議他們採用OKR作為管理工具，卻沒料到OKR無法發揮預期的效用……

▏OKR的成功提點

．在公司全面採用OKR之前，先讓一個團隊進行試用
選擇一個高效、熱愛持續改善的團隊，等他們的OKR步上軌道，再大肆宣揚他們的成功，
會讓其他團隊更有意願採用OKR。
．先把OKR應用在一個專案上，訓練成員擁有O與KR思維
當你開啟一個新專案，可與成員討論「專案的O為何」以及「如何知道專案成功了」。幫
助不習慣數據導向的成員，學會利用OKR來達成目標。
．為每個KR設定達標的信心指數，一開始都應該只有五○%的信心可達成。讓團隊彼此挑戰，
是否有人打安全牌？是否有人太樂觀？讓大家盡情討論，而不是等到期中才來馬後炮。
．為KR設定相互監督的指標，例如公司想要銷售更多產品，但不希望業務人員使用欺
騙誇大的手段，所以在追求業績的同時，也必須兼顧客戶滿意度（業績和客訴可以
互為監督）。